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10 de outubro de 2019

Como ser um ótimo cliente

Como ser um ótimo cliente

Ajude-nos a manter o orçamento e o cronograma intactos sem sacrificar a qualidade do produto.

Um dos nossos focos na Viget é sempre ser bons consultores – mesmo quando isso significa forçar fronteiras, desafiar nossos clientes a pensar criticamente sobre como eles falam sobre si mesmos ou quebrar o status quo com design e tecnologia de ponta.

Sempre temos um objetivo comum com nossos clientes: tornar o melhor produto final possível. Queremos chegar lá com um entendimento , processo e entusiasmo compartilhados sobre o trabalho.

Esse contexto é sempre útil para definir no início de qualquer novo compromisso. Mas também permite que nossos clientes saibam que estão nisso conosco – e que existem certas expectativas em ser um cliente. Com este artigo, organizações no final do trabalho de recebimento como a nossa podem aprender maneiras concretas de ajudar a manter um projeto avançando.

Nomeie um gerente de projeto do lado do cliente.

Enquanto os consultores são encarregados de lidar com o trabalho, certamente haverá momentos em que precisaremos obter feedback sobre uma entrega, fazer o download de alguma estrutura ou setor organizacional, aprender sobre o produto de um cliente e muito mais.

Da mesma forma, sempre gostamos de revisar o orçamento, o cronograma e as tarefas para manter nossos clientes a par do que está acontecendo em seu projeto a qualquer momento. Tudo isso significa que precisamos de comunicação otimizada.

É mais eficiente canalizar tudo através de uma pessoa no lado do cliente. Recomendamos até oito horas por semana ao longo do projeto – às vezes, pode ser mais e, às vezes, menos. Isso funciona melhor quando esse tempo é reservado como um compromisso real – coloca todos em uma cadência regular e previsível e evita que sua equipe experimente o esgotamento do projeto.

Forneça feedback em lote.

Os melhores contatos com o cliente são especialistas qualificados em feedback em lote. Experimentamos os dois lados dessa moeda – uma única lista agrupada de uma pessoa e um punhado de pensamentos coletados de executivos e outros departamentos que muitas vezes se contradizem, copiados e colados em vários emails. O primeiro é muito mais produtivo. Então, não precisamos gastar o orçamento de um cliente vasculhando uma lista de itens de linha que não somam, fazem sentido ou transmitem mensagens diferentes e, em seguida, temos o necessário para resolvê-los.

Se houver uma pessoa com quem estamos nos comunicando, ela também terá uma boa idéia das decisões que tomamos ao longo do caminho e por que as tomamos. Isso os ajudará a filtrar solicitações irrelevantes ou iniciar discussões internas que podem ser benéficas.

Nessa linha, também é muito útil quando um cliente fornece feedback que é:

  • Pensativo
  • Específico
  • Acionável
  • Racionalizado
  • Oportuno
  • Cândido
  • Objetivo orientado
  • Suportado com alternativas
  • Vetted

É pedir muito, mas quanto mais nos aproximarmos desse modelo, mais eficientemente o projeto poderá se mover sem sacrificar a qualidade.

Envolva as partes interessadas nas principais decisões.

Frequentemente, os executivos que aprovaram o orçamento ou os principais tomadores de decisão da empresa precisarão ponderar. É crucial identificar essas pessoas desde o início, o que é algo que podemos fazer em colaboração, e colocá-las na sala durante marcos estratégicos. .

Isso se encaixa principalmente no domínio de um cliente, mas estamos ansiosos para apoiar essas conversas. Podemos ajudar enviando uma agenda antecipada, transmitindo a importância do assunto e impressionando as partes interessadas de que ignorar grandes decisões importantes ao longo do projeto pode ter implicações no orçamento e no cronograma futuro.

As repercussões de não envolver as partes interessadas certas são significativas. É importante dar os primeiros passos para evitá-lo. Internamente, as agências devem trabalhar para descobrir essas datas marcantes. E no lado do cliente, faça o que puder para colocar as pessoas certas e não tenha medo de pedir ajuda. (Sempre podemos gravar uma reunião ou fazer anotações diligentes como último recurso, mas isso remove a oportunidade de as partes interessadas interagirem.)

Oportunidade é a chave.

No início de um projeto, você provavelmente verá uma linha do tempo maravilhosamente definida com fases, marcos importantes e datas de revisão. Às vezes, isso se desfaz à medida que avançamos no projeto. Como uma coisa é adiada, ela faz com que outra seja adiada, e assim por diante. Esses cronogramas inevitavelmente se transformam em documentos vivos.

Dito isto, há uma tendência, no início dos projetos, a se sentir mais confortável deixando as coisas escaparem, porque o final do projeto pode parecer distante. Um de nossos trabalhos como consultores é obter o máximo de hiperespecificação possível de traçar marcos em um calendário, o que significa que não importa quando algo escapa, apenas se o fizer.

Fazemos tudo o que podemos para cumprir os cronogramas, por isso é importante que os clientes tentem fazer o mesmo. Se as coisas começarem a cair, encontraremos bloqueadores, talvez seja necessário interromper o trabalho ou ser forçados a tomar decisões que possam impactar o trabalho no futuro. Esses loops de feedback devem ser estabelecidos e acordados antes que o feedback realmente comece a acontecer – assim, todos sabem o que esperar quando entramos juntos nessa fase.

Ajude-nos a priorizar.

Se houver restrições estritas de tempo ou orçamento para um projeto, é justo pensar no desenvolvimento de software em termos de trade-offs – um ciclo rápido de desenvolvimento geralmente significa começar com uma solução pronta para uso; documentação abrangente significa um produto menos polido; adicionar um novo recurso pode exigir o sacrifício de um antigo. Os exemplos são numerosos, mas é melhor não pensar nesse tipo de trabalho em um silo.

O conceito em sua forma mais simples é simples: há apenas uma certa quantidade de tempo que pode ser gasta; portanto, adicionar mais coisas adiciona mais tempo (e, portanto, orçamento). Podemos usar nosso melhor julgamento para priorizar um recurso, artefato ou design em detrimento de outro, mas decisões como essas são melhor tomadas em conjunto com um cliente. Eles saberão melhor do que ninguém o que é mais importante para eles.

Pergunte.

Os níveis de familiaridade de nossos clientes com o trabalho digital variam. Às vezes, explicar como interpretar uma estrutura de arame é uma perda de tempo – às vezes, é um conceito totalmente novo e um exercício que vale a pena.

Um cliente deve sentir-se habilitado a fazer perguntas sobre tudo e qualquer coisa que não faça sentido para ele. As perguntas tornam o trabalho melhor. Consultas específicas sobre como chegamos a um determinado padrão de design, por que escolhemos uma ferramenta em detrimento de outra ou por que uma interação é prototipada de uma certa maneira podem ajudar a facilitar o pensamento crítico em ambas as equipes. Não tenha medo de fazer perguntas sobre nossas decisões – e certamente se o que significa algo não está imediatamente claro.

Fazemos o mesmo do nosso lado. Como gerente de projeto, costumo revisar projetos ou conjuntos de recursos antes de serem apresentados a um cliente. É meu trabalho interpretá-las com a perspectiva de alguém de fora. Isso às vezes exala requisitos que talvez não levemos em conta, ajuda a descobrir bugs e dá aos criadores a oportunidade de ouvir como o trabalho deles é interpretado por alguém que não pensa tanto nisso (o que geralmente é mais representativo do que o fim perspectiva do usuário será).

Diga-nos quando você não se sentir confortável.

Vamos ampliar a zona de conforto de um cliente. Haverá momentos em que eles serão empurrados, hesitantes ou surpresos. Isso é bom.

O que não é bom é quando se sentem desconfortáveis ​​com o estado do trabalho, o orçamento, o cronograma ou a integridade geral do projeto. Queremos saber o mais rápido possível para que possamos corrigir juntos.

Sejamos francos quanto ao escopo.

A palavra “escopo” pode fazer as pessoas se encolherem. Geralmente, é um termo nebuloso usado para abranger uma perspectiva individual sobre o que se encaixa em um projeto. A razão pela qual é nebulosa e individual é porque é impossível definir completamente todo o trabalho que acontecerá para obter um projeto de software na linha de chegada, e a opinião de uma pessoa sobre o que entra nela pode ser muito diferente da de outra. Itens inesperados aparecerão.

No entanto, deve haver clareza suficiente durante todo o processo de vendas para criar um entendimento compartilhado do que estamos trabalhando. Com essa idéia como guia, podemos ter discussões produtivas sobre o que o trabalho pode caber dentro do orçamento e o que não pode. Se o orçamento pode flexionar, o escopo pode aumentar. Se não puder, teremos que pensar em termos de trade-offs. Nossos melhores clientes entendem isso e querem trabalhar juntos para encontrar soluções.


Mencionei no início deste artigo que sempre tentamos ser bons consultores. Grande parte disso significa definir expectativas, tanto para o que os clientes podem esperar ver de nós durante o projeto quanto para o que procuramos deles. Ambos são igualmente importantes.

Se eu tivesse que condensar este artigo em um único item, seria o seguinte: quanto mais clientes estiverem conscientes do tamanho do impacto que podem ter no processo e no produto final, melhor será o resultado final.

Mantenha-se envolvido, seja transparente e trabalhe duro – e faremos o mesmo.

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