Em seu novo livro, Richard Davis argumenta que a inteligência emocional não é a chave para uma boa liderança ou tomada de decisões.
Frank, um brilhante empreendedor de software, tinha uma decisão crítica a tomar, uma decisão que dependia da sua capacidade de avaliar os outros. Nos últimos anos, sua empresa aumentou seu negócio principal para centenas de milhões de dólares em receitas. A empresa estava preparada para um crescimento ainda mais impressionante graças aos próximos lançamentos de produtos em novos mercados. Mas esse rápido crescimento confrontou Frank com um dilema: embora ele tivesse dedicado grande parte de seu foco ao desenvolvimento e ao gerenciamento do produto principal da empresa, ele agora precisava se dedicar à supervisão do portfólio de negócios mais amplo da empresa. Outro líder teria que intervir para operar o negócio principal, tornando-se presidente da divisão e gerenciando uma equipe de centenas de pessoas, reportando-se a Frank.
Após uma extensa pesquisa, Frank encontrou três fortes candidatos para o cargo. Um deles era um estrategista brilhante que atualmente trabalhava em uma grande empresa de tecnologia do Vale do Silício. Frank o conhecia e foi seu mentor durante anos. Outro era um jovem executivo talentoso que trabalhava na empresa há um ano e já se mostrava altamente ambicioso, leal e um grande pensador. O terceiro foi outro veterano do setor que se destacou em cargos anteriores como um trabalhador extremamente esforçado e um tomador de decisões excepcional.
Frank tinha muita prática em avaliar as pessoas ao longo da construção da empresa – isso era uma parte normal dos negócios. Mas nunca as apostas foram tão altas. Se seu negócio principal fracassasse, ele teria que abandonar tudo o mais em que estava trabalhando e reassumir a supervisão. As outras perspectivas de crescimento da empresa seriam prejudicadas, traduzindo-se em dezenas de milhões de dólares em receitas perdidas.
Nossa capacidade de julgar as pessoas — inclusive a nós mesmos — é importante ao longo de nossas vidas. Determina o quão aptos somos em escolher outras pessoas para fazer parceria como chefes, funcionários, cônjuges e amigos. Também determina quão bem administramos os relacionamentos em nossas vidas e quão bem lidamos com os conflitos quando eles surgem. Determina até a eficácia com que orientamos o nosso próprio caminho na vida – a nossa capacidade de escolher uma direção para nós próprios e de dar passos significativos ao longo desse caminho.
Mas o que constitui um bom julgamento? Até há algumas décadas, a maioria das pessoas equiparava a capacidade de tomar decisões à inteligência, assumindo que as pessoas que tomam as decisões certas e julgam os outros com perspicácia são, acima de tudo, inteligentes. Ou seja, eles são capazes de analisar dados, compreender a complexidade e determinar o curso de ação correto quase intrinsecamente. Eles também são sábios, possuindo uma perspectiva que é informada por suas experiências passadas (um assunto abordado no meu livro anterior, Os Intangíveis da Liderança ). Hoje, as pessoas tendem a apontar para outra coisa: a capacidade de ler, compreender e responder às emoções – o que é popularmente conhecido como inteligência emocional, ou QE – alegando que é isso que diferencia os bem-sucedidos. Alguns indivíduos parecem simplesmente “captar” as emoções dos outros e entrar em contato com as suas próprias. Eles são mais empáticos, mais conscientes de seus próprios sentimentos, mais sensíveis em relação aos outros e mais fáceis de conviver. Como resultado, pensa-se que eles tendem a tomar melhores decisões do que aqueles que são fracos nestas áreas, e tendem a comunicar as suas decisões de forma a inspirar e envolver outras pessoas à sua volta.1
Consultores, jornalistas e líderes empresariais muitas vezes apresentam a inteligência emocional como algo mais crítico para o sucesso nos negócios e na vida do que a inteligência convencional. Em 2022, o novo prefeito de Nova York, Eric Adams, proclamou que a inteligência emocional seria o “Não. 1” que ele usaria para escolher pessoas importantes para sua administração, uma característica mais importante, em sua opinião, do que a inteligência bruta ou o pedigree acadêmico. “Não me fale sobre seus diplomas da Ivy League”, disse ele. “Não quero ouvir sobre sua inteligência acadêmica. Quero saber sobre sua inteligência emocional.”
Mas será que a inteligência emocional é realmente o superpoder de que todos precisamos para tomar melhores decisões, gerir melhor os relacionamentos, negociar melhor e, em geral, alcançar os nossos objetivos de vida e carreira? A resposta é não . A inteligência emocional, conforme concebida popularmente, é, para ser franco, uma besteira. A definição popular de QE é uma mistura de QE baseado em pesquisas, aspectos de personalidade e componentes comuns de comportamento social positivo (por exemplo, ser uma pessoa legal, demonstrar empatia e assim por diante). O QE é atraente porque deveria significar que pessoas com disposições mais sensíveis poderiam ser melhores líderes. Ressoamos intuitivamente com a ideia de que estilos de gestão diretivos antigos e enfadonhos não funcionam e presumimos que precisamos de um tipo de liderança novo e mais emocional. Temos que ser mais gentis, gentis e sensíveis agora. Pessoas legais aparentemente não terminam em último, você não sabe? Acontece que é mais provável que terminem em primeiro.
Mas eles são realmente? Infelizmente, pouca ou nenhuma evidência apoia a ideia de que o QE realmente prevê o sucesso da liderança separadamente da personalidade e da inteligência geral. A verdade é que o QE tem pouco efeito real no sucesso a longo prazo. A cidade de Nova York é um exemplo disso. Apesar da decisão de Eric Adams de contratar pessoas com base no seu QE, a cidade ainda não assistiu a um renascimento na gestão pública. Pelo contrário, os residentes enfrentaram um aumento da criminalidade, desafios agravados com habitação a preços acessíveis, uma crise de imigração e uma série de outras questões socioeconómicas. É claro que todas estas questões são altamente complexas, envolvendo políticas estaduais e federais, e o próprio Adams demonstrou, por vezes, um forte impacto de liderança. A questão é que o QE não é uma espécie de panaceia de liderança e não deve ser a base de uma estratégia de contratação.
Outra abordagem mais profunda do julgamento tem a ciência por trás: a capacidade de compreender e avaliar a personalidade humana, o que chamo de perceptividade. EQ trata de indicar estados emocionais, que são em grande parte passageiros. Como a investigação demonstrou, a assinatura química das emoções desencadeadas por estímulos externos dura apenas cerca de noventa segundos, embora os nossos próprios processos de pensamento possam prolongar esta resposta.5 Em contraste, os nossos temperamentos centrais – quão criativos, dignos de confiança, trabalhadores ou sociáveis somos – permanecem constantes, evoluindo a um ritmo lento, com as mudanças apenas se tornando aparentes ao longo de décadas. Certa vez, li um jornalista que comparou os traços de personalidade a “mudanças de placas tectônicas, e não a um terremoto”.6 É verdade: a personalidade é estável. Não muda muito e, em muitos aspectos, define exatamente quem somos e como diferimos dos outros. A personalidade é um construto profundamente pesquisado, uma das marcas da ciência da psicologia. Sabemos muito sobre personalidade e é o mais real possível. Perceptividade consiste em identificar essas características essenciais e estáveis e extrapolar como elas afetam a capacidade das pessoas de fazer algo que precisa ser feito.
O QE pode nos ajudar a reconhecer, por exemplo, a raiva em um gerente ou em um representante de atendimento ao cliente, e a ajustar nosso estilo no momento para navegar em direção a essa emoção. No entanto, estamos lidando com um momento no tempo, uma consciência transacional e uma reação ao que poderíamos assumir ser um evento independente. Quão mais poderoso poderia ser determinar se alguém é uma pessoa raivosa – isto é, se a raiva é uma característica – e ajustar nossa abordagem geral para lidar com essa pessoa de acordo? Dito de outra forma, a EQ ajuda-nos a compreender modestamente como uma pessoa está a experienciar uma determinada situação, enquanto a perceptividade nos ajuda a compreender de forma robusta quem é uma pessoa . Se conseguirmos compreender as pessoas e como elas funcionam, e se pudermos aprender a discernir traços de personalidade mais profundos através da análise do comportamento, desfrutaremos de uma vantagem decisiva ao tomar decisões nos negócios e na vida. Podemos antecipar como as pessoas provavelmente se comportarão e moldar nossa tomada de decisão de acordo. A percepção, e não o QE, é verdadeiramente a essência do bom julgamento.